Web 2.0, M&A und das Wirtschaftswachstum – Tsunami überrollt Traditionsunternehmen

Wie ignorante Entscheider die Zukunft verspielen, und warum das Wirtschaftswachstum alles noch verschlimmert
von Nick McMills, 3 Mai 2007

 

In seinem Essay vom 24. April 2007 im Handelsblatt schreibt Thomas Knüwer über die Generation 0.0. Zusammengefasst beschreibt er darin, wie sich die Top-Entscheider in Politik und Wirtschaft in gezielter Web-Abstinenz übten und sich teilweise sogar damit brüsteten, Alltagstechniken wie E-Mail und Websurfen nicht zu beherrschen. Die mangelnde eigene Erfahrung mit den neuen Technologien hindere sie, die rasante und grundlegende Veränderung unser Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen und entsprechend zu handeln. Dies führe dazu, dass unsinnige Entscheidungen getroffen, Investitionsmöglichkeiten falsch beurteilt würden oder Investitionen ganz ausblieben, weil nicht erkannt würde, wie notwendig sie seien. Die Schlussfolgerungen von Thomas Knüwer sind uneingeschränkt richtig.

Allerdings wirken die von Knüwer vor allem exemplarisch beschriebenen Folgen der Internet-Abstinenz, wie nicht durchsetzbare EU-Regulierungen oder ahnungslose Chefpolizisten, vergleichsweise harmlos. Sie reichen nicht aus, um die wirkliche Dramatik der sich gerade abspielenden Ereignisse zu erfassen. Um die Dimension des Problems zu begreifen, vor dem viele Unternehmen in wenigen Jahren stehen werden, sollten neben der (1) Internet-Abstinenz zwei weitere derzeit auftretende Phänomene einkalkuliert werden: (2) Überteuerte Unternehmensakquisitionen als Folge der Internet-Abstinenz und (3) das allgemeine Wirtschaftswachstum als nebenläufige Entwicklung.

Wenn die Internet-Abstinenz weiter anhält, werden diese drei Faktoren zusammen genommen in ihrer Wirkung vergleichbar sein mit einem Tsunami, der eine unvorbereitete, dicht besiedelte Küstenregion trifft. Warum aber ist alles noch schlimmer als es Knüwers Artikel bereits erahnen lässt? Warum werden die Entwicklungen für Unternehmen oder ganze Wirtschaftszweige katastrophale Folgen haben?

(1) Internet-Abstinenz = Nicht-Verstehen
Bislang konnten sich altgediente Unternehmenslenker in nahezu jeder Situation auf ihre jahrzehntelange Erfahrung sicher verlassen. Durch Ableitung aus und Neukombination von bekannten Konzepten konnten sie in der Vergangenheit nahezu alle neuen Methoden und Weiterentwicklungen rasch begreifen und auf ihr jeweiliges Einsatzgebiet effektiv anwenden – und das in der Regel deutlich schneller und kreativer als Jungmanager, die zwar in der Regel methodisch besser ausgebildet sind, denen aber der Erfahrungsschatz fehlte.Beim Versuch, die grundlegenden Prinzipien des Web 2.0 zu verstehen, versagen die althergebrachten, erfahrungsbasierten Methoden jedoch. Diese grundlegenden Prinzipien sind der sogenannte „Longtail“ (Beispiel: iTunes) , die Schwarmintelligenz (Bsp. Amazon-Bewertungen und -Empfehlungen) und nutzergenerierte Inhalte (Bsp. YouTube) sowie Communities (Bsp. MySpace). Diese Prinzipien sind schon jedes für sich alleine genommen völlig neuartig und lassen sich auch nicht aus bereits Bekanntem herleiten. Deshalb taugt die Erfahrung der meist über 40-jährigen Top-Entscheider nur sehr wenig, um sie zu begreifen. In der Kombination jedoch sind die vier Prinzipien so revolutionär, dass man mit altbewährten Methoden fast keine Chance hat, ihre Wirkungsweise zu erahnen. Auch ein „erfahrener“ Top-Entscheider muss deshalb ausdauernd die neuen Möglichkeiten im Internet ausprobieren – ja, geradezu „fühlen“ – , um wirklich zu erfassen, welche grundlegend anderen Möglichkeiten und ökonomischen Spielregeln sie mit sich bringen beziehungsweise aufzwingen. Und vom bloßen Erfassen der Spielregeln über das Antizipieren künftiger Entwicklungen bis hin zu darauf aufbauenden neuen Produkten ist es ein weiter Weg …

Wegen ihrer Verweigerungshaltung gegenüber dem Internet ahnen viele Top-Entscheider also noch gar nicht, dass sich die Geschäftsmodelle in sehr vielen Märkten gerade vollständig umdrehen und sie ihre Geschäfts- und vor allem Innovationsprozesse dringend anpassen müssten, um Schritt zu halten. Früher war die Welt noch einfach: Ein oder wenige Produzenten konnten auf regional beschränkten Märkten den Konsumenten vorschreiben, welche Produkte sie gut zu finden haben oder welche Artikel und TV-Produktionen sie zu konsumieren haben, indem sie einfach die Auswahl begrenzten. Schon heute bestimmten große Teile der Bevölkerung dank der oben genannten vier Prinzipien des Web 2.0 selbst, was sie von wem in welcher Qualität beziehen. Im Gegensatz zu früher hat der Konsument heute die Möglichkeit, im Netz effektiv zu überprüfen, ob das, was ihm vorgesetzt wird, wirklich das Beste ist. Bereits heute herrscht in vielen Märkten fast vollständige Qualitäts- und Preistransparenz. Fast alle erfolgreichen Internet-Unternehmen machen sich im Gegensatz zu den alten Playern genau diese neuen Konzepte zu nutze: Google, Amazon, Ebay, um nur die größten als Beispiel zu nennen. Gerade diese drei zeigen, wie groß die Erschütterungen der wirtschaftlichen Spielregeln sind. Dass man wie Google mit wenigen tausend Mitarbeitern, Inhalten, die man nicht selbst erstellt, und weitgehend ohne Vertriebsorganisation innerhalb von nicht einmal zehn Jahren zur wertvollsten Marke der Welt und einem Jahresumsatz von über zehn Milliarden US-Dollar aufsteigen kann, hätte noch vor fünf Jahren niemand für möglich gehalten.

(2) Überteuerte Akquisitionen
Wie Knüwer treffend beschreibt, werden als Folge des Nicht-Verstehens, nun Internet-Unternehmen akquiriert, die ein „Proven Business Model“ aufweisen. Darunter verstehen Entscheider häufig, dass ein ähnliches Konzept in den USA bereits groß und bekannt geworden ist. Das „Wie“ des Groß- und Bekanntwerdens interessiert dabei meist nicht und ob das Groß- und Bekanntsein auch in wirtschaftlichen Erfolg umgewandelt werden kann auch nicht. Ein weiterer beliebter Indikator für ein Proven Business Model ist, dass ein Unternehmen „bereits profitabel“ ist, wie Entscheider zu sagen pflegen und dabei wie selbstverständlich davon ausgehen, dass die Profitabilität auch nachhaltig ist. Die Akquisition von Unternehmen, die bereits bekannt und bzw. oder profitabel sind, hat allerdings einen Haken: Diese Firmen sind – selbst wenn sie zur „Old Economy“ gehören – selbstbewusst und deshalb teuer. Lässt ihr Name oder ihr Produkt in irgendeiner Weise darauf schließen, dass sie etwas mit Telekommunikation bzw. Internet zu tun haben, steigt ihr Preis in astronomische Höhen. Gute Indikatoren für den Wert eines Unternehmens sind der Börsenwert, der Umsatz oder der Gewinn. Als Daumenregel gilt, dass der Wert in etwa dem einfachen Jahresumsatz oder dem zehnfachen Jahresgewinn vor Steuern entspricht (sog. Umsatz- und Ergebnis-Multiples). Bei Web 2.0-Unternehmen sind diese seit Jahrzehnten bewährten Erfahrungswerte völlig außer Kraft gesetzt. Dies ist zum Teil auch gerechtfertigt, da man ja in zukünftige Chancen investiert. Da sich jedoch auf jeden verfügbaren Akquisitionskandidaten eine Horde finanzstarker und leider häufig ahnungsloser Kaufwilliger stürzt, steigen die zu zahlenden Preise ins Unermessliche. Mittlerweile ist es keine Seltenheit mehr, dass der fünffache Jahresumsatz oder das hundertfache Ergebnis als Kaufpreise über den Tisch gehen. So akquirierte beispielsweise Holtzbrinck das Studentenportal StudiVZ für rund 85 Millionen Euro. Rupert Murdoch zahlte mit seiner NewsCorp 580 Millionen Dollar für MySpace. Von beiden hier exemplarisch genannten, übernommenen Unternehmen ist nicht bekannt, dass sie nennenswerte Umsätze erzielen.

Nach internationalen Bilanzierungsregeln muss eine Beteiligung mit dem Kaufpreis als Wert in die Bilanz des Käufers aufgenommen werden. Danach wird regelmäßig überprüft, ob das Tochterunternehmen noch dem beim Kauf bilanzierten Wert entspricht. Sollte dies nicht der Fall sein, so muss der Anlagenwert auf einen neuen, realistischen Wert reduziert werden. Die Differenz zwischen neuem und altem Wert belastet dann als Abschreibungsaufwand das Ergebnis des Mutterunternehmens und damit indirekt den Börsenwert und die Bonität. Da es sehr unwahrscheinlich ist, dass alle derzeit getätigten Internet-Akquisitionen nachhaltig so erfolgreich sein werden, wie es ihr Transferwert impliziert, wird in wenigen Jahren ein gewaltiger Abschreibungsbedarf auf die heutigen Akquisiteure zukommen.

(3) Wirtschaftswachstum
Momentan rollt also eine Welle von neuen Wettbewerbern mit neuen Konzepten und Geschäftsmodellen auf die deutsche Wirtschaft zu. Diese neuen Player ziehen heute schon gewaltige Umsätze aus etablierten Branchen ab. Die betroffenen Unternehmen merken bislang jedoch nichts davon. Denn getragen vom allgemeinen wirtschaftlichen Aufschwung steigen ihre Erlöse. Sie wähnen sich in einer trügerischen Sicherheit, da nach der langen Durststrecke der letzten Jahre ja nun wieder alles scheinbar nach Plan verläuft. Die schleichende Abwanderung der Umsätze bleibt so unter ihrer Wahrnehmungsgrenze. Nur die von ihr zuerst getroffenen Branchen sind bereits dabei, entweder die Trümmer zusammenzukehren oder aus geschwächter Position endlich neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Man denke hier zum Beispiel an die durch Online-Downloads gebeutelte Musikindustrie oder den unter Online-Versendern leidenden traditionellen Buchhandel. Und einige wenige, die zwar noch nicht vollständig begreifen, die aber zumindest ahnen, was sich abspielt, verfallen in Aktionismus. Die gute Konjunktur füllt ihre Kassen und ermöglicht so die oben beschriebenen, überteuerten Unternehmensakquisitionen. Während sich die etablierten Platzhirsche im Kaufrausch befinden, können die neuen Wettbewerber von ihnen unbehelligt ihre Technologien, Geschäftsmodelle und Marktpositionen ausbauen. Es wäre jedoch verwunderlich, wenn dem derzeitigen Aufschwung diesmal nicht wie in der Vergangenheit eine wirtschaftliche Konsolidierungsphase folgen würde. Spätestens dann wird schmerzlich spürbar werden, dass ein großer Teil der alten Kunden zu den Wettbewerbern abgewandert ist.

Der Tsunami rollt heran
Wenn man nun die drei Entwicklungen zusammen nimmt, wird deutlich, warum die von Knüwer skizzierte Internet-Abstinenz zu einer beträchtlichen Gefahr, einem Killer-Tsunami für viele Unternehmen werden könnte. Die technologische Erschütterung durch das Web 2.0 führt zu einer revolutionären Verschiebung von Umsatzströmen. Überdeckt durch die ohnehin gerade herrschende Flut in Form des allgemeinen Aufschwungs bemerken die Küstenbewohner nicht, wie sich durch die Erschütterung das Wasser langsam zurückzieht, um sich zu einer riesigen Welle zu formen. Anstatt sich vorzubereiten, bauen sie neue Prachtschlösser an die Küste bzw. in ihre Bilanzen. Wenn dann der Tsunami mit zerstörerischer Kraft aufschlägt, werden sie völlig hilflos zusehen müssen.

In ein bis zwei Jahren, wenn der derzeitige positive Konjunkturzyklus vermutlich in die immer wieder kehrende Stagnationsphase umschlägt, werden viele Unternehmen also einer mehrfachen Belastung ausgesetzt sein. Sie werden ihr angestammtes Geschäft konsolidieren bzw. sanieren sowie gleichzeitig neue Innovationen ankurbeln und Geschäftsmodelle entwickeln müssen. Darüber hinaus stehen sie völlig neuen Wettbewerbern gegenüber, die das neue Terrain deutlich besser kennen und in ihrer Macht weiter gewachsen sind. Und zu allem Überfluss werden einige Firmen die gesamte Aufgabe ohne hinreichenden Investitionsspielraum bewältigen müssen, da sie ihr Pulver mit sinnlosen und überteuerten Akquisitionen bereits verschossen haben.

Eine einfache Vorbereitung auf den Tsunami gibt es zwar nicht. Die Entscheider sollten jedoch endlich anfangen, sich damit zu beschäftigen, was ein Tsunami eigentlich ist. Also, starten Sie Ihren Browser und surfen sie auf der Welle!